Sustentabilidad y liderazgo en la gestión cultural de museos.


¿Qué se necesita para que un equipamiento cultural lidere en su entorno? Sustentabilidad y liderazgo en la gestión cultural de museos.
Conferencia en Medellín, Colombia, 6 de Febrero de 2014
 
VI Simposio Líderes Culturales por el Desarrollo, Febrero 5, 6 y 7 de 2014, Museo de Antioquia, Medellín - Colombia
Cristian Antoine[1]
(Resumen)
Fachada Museo de Antioquia, Medellín, Colombia. Foto del autor
 
  I. Introducción
No hay que ser un observador muy agudo para advertir el riego que se cierne sobre los equipamientos culturales en un mundo sometido a vaivenes económicos frecuentes. Las condiciones históricas, políticas y económicas que han contribuido a la generación de estos espacios preferentes para la cultura y las artes son de alta volatilidad. Los análisis provenientes desde el campo académico y desde la propia administración son coincidentes en señalar que es necesario y urgente aumentar los ingresos propios y articular nuevas formas de cooperación con el entorno.
No obstante, entendemos que para aumentar esta sostenibilidad o para aumentar los ingresos ganados, no es suficiente articular planes de corto plazo, sino que es necesario concebir un proceso de modernización de la gestión cultural a largo plazo que los lleve a liderar en su campo.
Es cierto que  mirada la coyuntura actual de la ciudad de Medellín, por ejemplo, resulta bastante evidente que las artes y la cultura están contribuyendo a un espectacular desarrollo urbano y social. Es cierto también que los museos y sus visitantes van en aumento; la música y un retorno a espectáculos como la ópera, nos ratifican el gran negocio de invertir en las industrias culturales, más allá del entretenimiento deliberado. En palabras de Juan Antonio Aguadelo,  promotor cultural y coordinador del Área de Extensión Cultural de EAFIT: “Los vientos de prosperidad de la economía en nuestra región, un inminente avance de las telecomunicaciones y las facilidades de los viajes, nos proponen una disposición a los intercambios intercontinentales en diversos asuntos del conocimiento como gastronomía, música, modas, cuestión que obliga en parte al despojo de prejuicios y atavismos, al surgimiento de un nuevo individuo cosmopolita” (Aguadelo, 2012).
 
II. Los gestores culturales están llamados a liderar.
La gestión cultural es una actividad que está en camino de consolidación como profesión. Con los altibajos naturales a un proceso de conformación disciplinar y profesional que tiene también precedentes en otras latitudes, las esperanzas siguen puestas en el desarrollo de mayores capacidades profesionales que permitan aprovechar adecuadamente el sustrato legal, financiero e institucional para con la cultura y las artes con que se ha venido dotando América Latina estos últimos treinta años.
Se trata de una de las profesiones nuevas del siglo. Aunque si bien, como casi todo lo que conocemos hunde sus raíces en la noche de los tiempos, el desarrollo de lo que modernamente se ha llamado Gestión Cultural es una experiencia relativamente reciente en el horizonte de las profesiones de la cultura y la comunicación.
En la actualidad, la industria de la música, del cine, la televisión, el teatro, la danza, museos, fundaciones, centros culturales, instituciones públicas, o el patrimonio histórico-artístico; demandan profesionales que sean capaces de gestionar y canalizar la cultura, en sus más diversas manifestaciones, para que esta pueda ser disfrutada por el  público en general.  Es la disciplina que llamamos Gestión Cultural la que capacita a un conjunto de operadores en el sector para el uso de las herramientas necesarias para la administración y gerencia de empresas, plataformas y proyectos culturales, así como para el diseño, implementación y evaluación de políticas públicas en el sector que contribuyen a la interpretación, difusión y puesta en valor de los recursos culturales y artísticos de la sociedad.
Como dice mi buen amigo Winston Licona, los gestores culturales como unos más, entre los tantos tejedores de entramado social, necesitan aferrarse a la creación de procesos de socialidad y no simplemente al desempeño institucional en la sociedad, para contribuir en la generación de “los nuevos modos de estar juntos”(Licona Calpe, 1999). Socialidad es la sociedad haciéndose.  “(...), las instituciones son la sociedad hecha. Necesitamos instituciones, necesitamos que cierta parte de la sociedad este hecha, esté constituida pero necesitamos más que de instituciones, necesitamos socialidades, es decir modos de agrupamiento que recojan los nuevos modos de estar juntos...” (Martín Barbero,1998).
Como hemos visto, la complejidad del sector cultural actual demanda y exige del gestor cultural y de los responsables de los equipamientos culturales donde habrán de liderar, una capacidad de integrar conocimientos (savoir) y habilidades (savoir faire) en su quehacer que probablemente haga que se distingan entre el conjunto de otras de las llamadas profesiones de la cultura.
III. Un par de cuestiones básicas: equipamientos y museos
Conferencia en Medellín, Colombia. Foto de Carlos Guzmán Cárdenas
 
a. Qué son los equipamientos culturales.
La ciudad es el espacio donde se fragua la cultura. En efecto, el campo de acción de las políticas culturales y el lugar privilegiado para la satisfacción de los derechos culturales (Achugar, 2003; Franch, 2000; Ibáñez, 2003) han venido expandiéndose y, junto con éste, el reconocimiento de que a la par del desarrollo del arte, las políticas culturales inciden en la economía, la política, la vida social, estimulando la inversión interna, creando empleos, apoyando exportaciones e impulsando la competencia internacional. Asimismo, son un importante factor potencial de cohesión social: contribuyen a la integración de grupos minoritarios, pueden promover la armonía, mejorar la calidad de vida, renovar zonas urbanas y apuntalar programas de mejoramiento de la seguridad.  Pero no basta con reconocer la existencia de derechos culturales a los ciudadanos, es necesario contar con unas estructuras y un tipo de organización social que los haga visibles y operativos. La CEPAL ha declarado que los ciudadanos reconocen la existencia y validez de la aplicación de sus derechos culturales en la medida en que participan de ellos en la escala que les es más próxima[2]. Esa escala nos parece es la que corresponde a la de las instalaciones para la provisión de servicios culturales en la comuna (Antoine, 2011).
Se ha destacado el rol que los centros culturales y espacios públicos para la cultura representan en las ciudades modernas para la construcción de ciudadanía (Borja, 2001). No obstante su relevancia, se trata aún de un área poco estudiada en nuestro medio, realidad que contrasta con la dedicada atención que han recibido por ejemplo en España, donde se los ha analizado en su vinculación con la creación de valor arquitectónico (Lorente Lorente, 1997), como emplazamientos geográficos (Moreno Jímenez, 1991) y, como objeto de estudio sobre el cual aplicar metodologías específicas (Hernández Hernández).
Los equipamientos de la cultura son infraestructuras en el sentido que acogen una gama más o menos amplia de actividades y servicios culturales. Desde una perspectiva más doctrinaria, los equipamientos culturales suelen ser identificados con aquella serie de edificios de uso comunitario y social que disponen de una determinada dotación y están orientados a la prestación de ciertos servicios en el ámbito de la cultura y las artes (López de Aguileta, 2000). Se trata ciertamente de una construcción con una repercusión espacial que tiene una presencia física en el paisaje urbano. Victoria Elizagarete ha señalado que son un elemento estructuralmente configurante de la ciudad (Elizagarate Gutiérrez, 2003).
Los tipos de equipamientos más habituales son Teatros, Bibliotecas, Museos, Cines, Salas de Exposiciones, Escuelas de Música, Salas de Ensayo, Casas de Cultura, entre otras.  Los equipamientos culturales contribuyen a niveles más altos de competencia, creatividad y seguridad, así como a la cohesión social, promoviendo una mejor comprensión de culturas y distintas generaciones de la sociedad. Asimismo, animan a los ciudadanos a participar más activamente en el desarrollo colectivo, provocando una mayor conciencia de identidad y favoreciendo o creando tradiciones locales. Son espacios de consumo colectivo o comunitario, que nacen para el uso público y ejercen de espacio de socialización. Desde el punto de vista del edificio, una de las cuestiones claves es la ubicación.

b. Los museos y el espacio de la gestión cultural
Los museos se deben a la comunidad, pues es a ella a la que le prestan un servicio y contribuyen a satisfacer sus necesidades. Aunque no se trata de algo fácil de definir, pues parte de la discusión también implica reconocer hoy cuáles son esas necesidades (Padró, 2003). En Chile, como en la mayoría de los países de la región, los museos nacieron durante el siglo XIX como instituciones empeñadas en la labor civilizadora de la población, tarea que desde el Estado se asumía como carácter primario de las políticas culturales[1]. De aquella fecha a nuestros días, la creación de museos en Chile ha sido tan constante como inestable (Trampe, 2008c). Actualmente funcionan aproximadamente unos 200 museos[2]. El mayor porcentaje corresponde a iniciativas locales apoyadas por las respectivas municipalidades y le siguen los 25 museos estatales dependientes de la División de Bibliotecas, Archivos y Museos (DIBAM), creada en 1929.
Salón plenario de Museo de Antioquia, Medellín, Colombia. En primer plano Dr Carlos Guzmán Cárdenas de Venezuela
 
La nueva museología sostiene la posibilidad de entender al museo como “comunidad de aprendizaje” (Zubiaur Carreño, 2004), es decir, el museo se entiende no como un lugar de certezas sino como lugar de duda, reflexión, pregunta, controversia cultural. Su objetivo sería provocar lecturas que cuestionen las representaciones sociales naturalizadas, las interpretaciones divergentes de distintos sujetos y agentes sociales sobre objetos y procesos culturales. En síntesis, la intención de tales museos es generar la reflexión en el espectador  y constituyen más bien un flujo que un resultado (Lorente & Almazán d. 2003, entre otros). Según el viejo paradigma, los museos y sus directivos actuaban de un modo independiente y tomaban decisiones unipersonales (Barrett, 2011). Se trataba de un “museo de autor”, es decir, planificados y organizados desde la mirada del especialista, que no deja mucho espacio, o limita, al de otras miradas. Una categoría de museos que expresan una interpretación uniforme, lineal, estructurada y sistematizada a partir de objetos originales acumulados (Somoza Rodríguez & Sauter, 2003).  Los museos que han conseguido romper con este paradigma y direccionar estas experiencias a distintos y diferentes segmentos de público, independiente de la naturaleza de su colección,  corren con una significativa ventaja de lograr mayor aceptación por parte del público. Estos museos suelen desarrollar una estrategia de comunicación acertada (Baumgarth, 2009). Por eso son líderes.
 
IV ¿Qué podríamos entender por liderar en la GC desde los equipamientos culturales?
Hoy más que nunca el concepto de liderazgo toma vigencia como parte indisoluble del desarrollo de la cultura que se gesta en cada una de las organizaciones, en las que el hombre expresa, bajo nuevos símbolos y manifestaciones, el estado de la sociedad en la que vive (Herrera Lemus & Martínez Martínez, sf). El liderazgo constituye un fenómeno reconocido por todos pero difícilmente precisado y compartido, ello llega al punto de ser considerado por W. Bennis y B. Nanus como un reto para los jóvenes que los viejos recuerdan; los padres añoran; la policía busca; los expertos reclaman; los artistas desdeñan; los eruditos desean; los filósofos reconcilian con el término libertad; los teólogos compatibilizan con la conciencia; los políticos alegan tener y los burócratas pretenden poseer (W. Bennis & Nanus, 1988).
La necesidad de liderazgo surge por tanto, de manera correlacionada con las crisis que en el mundo y en especial Latinoamérica, son sumamente críticas en todos los aspectos de la vida. Es así como varios autores coinciden en que la actual crisis tiene como uno de sus principales pilares el “Vacío de liderazgo” que hoy afecta a sociedades, empresas y organizaciones de todo tipo(Casares Arrangoiz, 1994; Giuliani, Kurson, & Pérez Rodríguez, 2002).
Luego, al estar crisis y liderazgo asociados, la gestión orientada al desarrollo depende de la capacidad de los dirigentes para lograr impulsar, motivar e implicar al personal en los procesos de transformación que evidencien un carácter demócrata en sus mecanismos, constituyendo por tanto el liderazgo una inmensa energía capaz de transformar las ideas y finalidades (Objetivos) en realidades concretas y palpables (Resultados).
El concepto de liderazgo ha evolucionado al identificar en sus inicios su aplicación al tratamiento del personal sobre bases que consideran al hombre como una máquina u “objeto” sobre el cual se podía disponer y decidir en función de una finalidad suprema “Productividad”, trayendo la aplicación de dichos conceptos consecuencias negativas que han contribuido a que en la actualidad el concepto se encuentre orientado hacia los procesos que permite Gestionar el Talento Humano a partir de las nuevas relaciones que se establecen para un trato efectivo con las personas a partir del reconocimiento de sus capacidades y conocimientos (Herrera & Lemus).
 V. Características del liderazgo en la gestión cultural de museos y equipamientos culturales.
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos"[3].
Bass y Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes(Bass & Stogdill, 1990).
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
Idalberto Chiavenato (1993), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"(Chiavenato, 2011).
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas (W. G. Bennis, 2003).
La propia definición de liderazgo enumera ya varias características (Trabajo.com, 2013):
  1. Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
  2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.
  3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
  4. Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
  5. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.
  6. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
  7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.
  8. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
  9. Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
  10. Un líder está informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.
 
Ahora tenemos que tratar de traspasar las fronteras de la descripción aplicada a una persona para llevarla al plano institucional. La pregunta podría plantearse entonces de la siguiente forma: ¿Cuáles podrían ser las características de un liderazgo para un museo interesado en mantener relaciones constructivas con su umwelt?
 
 a. Un  museo que quiere liderar debe conocer a sus visitantes
Hay que enfrentarlo: los museos sin visitantes serían como salones sin sentido, vacíos y sin vida. Esto debiera recordarnos que el rol clave de los museos siempre es servir a los visitantes. Para hacerlo efectiva y eficientemente es necesario que entendamos la motivación y las necesidades de diferentes segmentos de la audiencia y creemos una atmósfera que ofrezca una gama de experiencias. Se trata de bajar las barreras y permitir la participación y el compromiso del visitante y, al mismo tiempo, preservar y asegurar la colección para generaciones futuras. El proceso de alcanzar nuevas audiencias y de retener visitantes reiterados se denomina “desarrollo de la audiencia”. Los museos con espacios para recreación, interacción social, contemplación y emociones tienen alta demanda hoy en día. Waltl ha escrito con bastante razón que pese al substancial financiamiento público, la supervivencia de los museos no está garantizada en absoluto (Waltl, 2006). También se necesita un diálogo activo con las audiencias existentes y potenciales, y con grupos de intereses especiales. En una encuesta realizada en 2005, el gobierno del Reino Unido estipula que los museos y galerías “desempeñan un rol esencial en ayudar a sus ciudadanos a comprender su lugar en el mundo y su herencia, y que conectan nuestro pasado con nuestro presente y nuestro futuro”.[4]
Esto también significa que los museos son parte de la industria del servicio que trabajan en asociación con todas las partes interesadas para lograr la satisfacción del usuario en un momento en que las expectativas sobre la calidad del servicio están generalmente en alza. De acuerdo con Pine y Gilmore, los productos económicos deseables son experiencias recreativas que sean valoradas más altamente que como meros servicios o productos.[5] No es la cuestión del aprendizaje versus el entretenimiento, es un fenómeno de ganar o ganar donde ambos construyen una experiencia que compromete a la gente “en experiencias educativas placenteras de las que pueden obtener su propio significado personal”.[6]
El proceso de establecer museos para la mayoría va de la mano con una transformación de los museos, que comprometen e involucran a los visitantes, y pasan de ser ‘orientados al producto a ser centrados en la audiencia’. [7] Si los museos son capaces de comprometer al visitante en un proceso de comunicación tal que éste se sienta capaz de relatar sus experiencias, los museos deben volverse más abiertos y más asequibles, ajustándose mejor a las necesidades del visitante y alcanzando una mayor satisfacción por parte de este último. Un museo centrado en la audiencia cuenta con una relación dinámica entre las actividades del programa y la audiencia (Waltl, op,cit.)
 
b. Y debe enfatizar sus vínculos y desarrollar sus contactos con el umwelt
En el sentido de que como cualquier organización medianamente compleja, el museo debe procurar hacer una gestión profesional de sus atributos como organización. La comunicación que emana de su existencia ha de ser proactiva y la imagen pública que se quiere construir ha de ser coherente con la cultura y el comportamiento corporativo. Es por ello que se espera la comunicación se dirija a los colectivos que resulten más importantes para la organización, sabiendo por cierto que cada colectivo requiere un tratamiento comunicativo específico(Fernández Beltrán, 2009).
El público es una colectividad dinámica, una construcción intelectual en torno a un asunto. Capriotti ha dicho de ellos que se trata de grupos sociales que tienen algún tipo de interés similar entre ellos con respecto a una organización.
Oliveira y Capriotti (2013) en "Gestión estratégica de los públicos en museos. De la identificación a la comunicación", sostienen que el entorno social y cultural actual requiere que los museos adopten nuevos modelos de gestión. Estas nuevas formas de administración incluyen la necesidad de que los museos identifiquen y se comuniquen eficazmente con los diversos públicos que consideran importantes para el desarrollo de su actividad. Los resultados indican que existe dicha coherencia en un grupo muy reducido de colectivos. Ello sugiere que los museos aún se encuentran en una fase inicial de adopción de un nuevo modelo de gestión de sus públicos, pero ya poseen una tendencia a ampliar dicha gestión hacia otros grupos de interés más allá de los visitantes(Oliveira & Capriotti, 2013).
 
Una alternativa posible de sistematización de las relaciones con el entorno es posible a partir de la construcción de “mapas de públicos”. Se entiende por “mapa de públicos” un repertorio de colectivos con los que la empresa ha de comunicarse para ejecutar su estrategia de comunicación e imagen corporativas (Colomer, 2008; Escenium, 2010; Ramon & Basso, 2010). Los mapas de públicos permiten una definición cuantitativa y cualitativa de los públicos objetivos y de la comunicación necesaria para cada uno de ellos.
 
El mapa de públicos recoge a todos y cada uno de los colectivos con los que la organización debe comunicarse de acuerdo a su estrategia de imagen, indicando además la cantidad de comunicación necesaria para cada público de acuerdo con un conjunto de variables previamente definidas (Gimeno, 2012).
 
c. Nuestros museos líderes deben ser sustentables (económicamente hablando), para ello han de procurar diversificar sus fuentes de financiamiento.
Todo parece indicar que la explosión mundial de los museos es imparable, incluso en un contexto económico reacio a las aventuras. Y los números de asistencia a ellos son, asimismo, explosivos: en Estados Unidos, en 2012, se registraron 850 millones de visitantes en sus 16.000 centros museísticos, una cifra de asistencia que supera a la suma de todos los que acudieron a los espectáculos de las ligas deportivas más populares -fútbol americano, béisbol, baloncesto y hockey- y los parques temáticos como los que tiene Disney en Orlando y cerca de Los Ángeles (Estebant, 2013).
 

En Reino Unido, más de la mitad de la población acudió al menos una vez a un museo en 2012, y en Suecia lo hicieron tres de cada cuatro. El viejo Louvre de París recibió ese año a diez millones de visitantes, que le hicieron líder una vez más, según recoge el semanario británico 'The Economist' en un informe titulado 'Templos del placer'.

Dado que los museos deben atender múltiples demandas desde la sociedad (función de producción múltiple), suelen presentar déficits recurrentes (costos crecientes), por ello el problema del financiamiento ha sido protagonista de diversos e intensos debates de  política pública.

 Pero en la práctica hay que reconocer que existe más de una fuente de financiamiento.  El apoyo de las empresas a los museos se remonta a antes de la II Guerra Mundial, cuando algunas compañías de primer orden (Westinghouse, General Electric, Bell Telephone, Union Carbide e International Harvester, entre otras) patrocinaron exposiciones y galerías enteras en el Museum of Science & Industry de Chicago, probablemente el primer museo de los Estados Unidos que solicitó apoyo empresarial a gran escala (Kotler & Kotler, 2001). Estas compañías se asociaron con el museo a fin de exhibir sus tecnologías y proyectar una idea de logro y progreso tecnológico. El ejemplo de Chicago fue seguido posteriormente por otros museos de ciencia, como el Franklin Institute en Filadelfia y Museum of Science de Boston(p.351).

 La relación entre las empresas y los museos es más estrecha hoy que en el pasado, pero también hay directrices más claras y extensas que rigen lo que es permisible y lo que no. El asunto es que independiente de nuestras posiciones particulares sobre este asunto, los museos son considerados en la actualidad como  estrellas  dentro de las empresas de ocio. A su vez, por su carácter  educativo, tienen propuestas interesantes y diversas según el público a la que estén dirigidas. Estar atentos a estos beneficios y oportunidades, así como a las falencias y defectos de las instituciones museológicas, puede ser la estrategia necesaria para incrementar el número de visitantes y conseguir sponsors que financien los costos.

 
d. Nuestro museos líderes deben ser “glocales”

Nuestros museos líderes actúan en un mundo global, pero se mueven con la sensibilidad de quien conoce las sensibilidades locales. Son “glocales”, como se dice ahora cuando se intenta resumir en una palabra el oxímoron de marras. 


 
Imagen de Medellín, Colombia. Foto del autor


e. Y también “granqueños”.

Nuestros museos que lideran piensan en grande, sueñan y se proyectan, pero no descuidan los detalles, están pendiente de lo pequeño. No se sí la palabra existe, pero podríamos acuñarla ahora. Son museos “granqueños”.

f. Los museos que lideran han asumido un compromiso con la ciudad.

Para las ciudades y sus habitantes, los equipamientos para la cultura y las artes ofrecen actividades y servicios culturales de valor (Antoine, 2011). Su presencia contribuye a la satisfacción de los derechos culturales del ciudadano. La participación de los ciudadanos en cultura implica también el reconocimiento de su derecho a recibir una información oportuna y veraz, así como del deber del Estado de garantizar una educación para la creatividad y la apreciación de la cultura. Ciudadanos dotados de un espíritu crítico y reflexivo, con formación y conocimiento de las expresiones artísticas, con acceso permanente a ofertas culturales de interés, constituirán sujetos activos del desarrollo cultural.

 
g. Nuestros museos líderes están alineados con las personas, especialmente con los niños

Quizás la dimensión menos clara sobre las responsabilidades públicas sea la relacionada con la diversión. En un primer momento parece que no constituya un objetivo claro de las políticas públicas. Sin embargo en la práctica se ha convertido en un objetivo explícito en el marco de ese capitalismo cultural que describe Rifkin (Rifkin, 2000). El vector de la diversión y el juego aparece con gran claridad en los centros culturales (museos, auditorios, bibliotecas) donde la experiencia divertida se construye a partir de las nuevas demandas de públicos que no quieren sólo discursos serios y académicos que generen conocimiento sino también sensaciones, emociones y sentido lúdico. Naturalmente las críticas a esta dimensión tiene que ver con la espectacularización de la oferta cultural o su tematización y los riesgos de banalización y frivolización.

h. Son museos que tratan a las personas como adultos

Cuidado, eso no se toca. Prohibido hacer fotos. No pasar. Nuestros museos líderes están haciéndose cargo de esas restricciones y cada vez más parecen querer dejarlas en el baúl de los recuerdos. Sin descuidar lo esencial que es el mantenimiento de sus colecciones, los museos experimentan alternativas para mostrarse más asequibles con el público.

Un ejemplo,  el Museo de Arqueología de Barcelona, permite a los visitantes tocar piezas de la época romana, que antes sólo podían ver en las vitrinas(Agencias, 2011). De manera respetuosa, la gente tiene todo el derecho a tocar objetos que son patrimonio público, aunque estén depositados en un museo, han dicho los promotores de la idea. Eso sí que los interesados en vivir la experiencia de tocar al pasado con sus propias manos deben inscribirse previamente.


i. Son especialmente atentos con las personas con limitaciones de acceso

Los museos líderes están atentos a las necesidades de su público. En los últimos años, la agenda europea y la de muchos países de la región ha puesto en evidencia la necesidad de considerar el criterio de inclusión social en el ámbito de las prioridades políticas, a través de medidas y planes de acción, que han contribuido no sólo a los cambios legislativo , sino también en la sensibilización de los diferentes agentes sociales (Roque Martins, 2013). Para responder a los retos en la práctica de la inclusión social, son cada vez más los museos interesados ​​o interesadas en la reflexión sobre sus relaciones con el público. Uno de estos enfoques nuevos es , sin duda, el concepto de accesibilidad como resultado del modelo social de la discapacidad.

j. Nuestros museos líderes son “políglotos”, nos hablan en muchos lenguajes diferentes.

La vigencia y utilidad de las redes sociales, en las que el acto comunicativo y de intercambio de información y opinión se potencia haciéndose eminentemente social, es una de las puntas de lanza de la proyección de los museos (Almarza Risquez, 2012). Los recursos tecnológicos son el social media en el que opera y se enriquece este intercambio, siendo los blogs, podcasts, RSS, tweets, retweets y “Me gusta” los más comunes, en el marco de los despliegues de sitios web museísticos interactivos.

k. Los museos que lideran mantienen relaciones estrechas con las nuevas tecnologías.

Un paneo general por investigaciones recientes está permitiendo a los expertos llegar a la conclusión de que la metamorfosis que afecta a los museos gira en torno a ciertos ejes: replantear las exposiciones de manera tal que impliquen una experiencia estética y de aprendizaje; utilizar las tecnologías para pasar del espectador al interactor a través de la colaboración remota o cara a cara entre usuarios; y plantear dinámicas lúdicas que utilizan el móvil como interface (Antoine, 2013). Así, las ideas clave que inspiran las nuevas experiencias museísticas mediadas por la tecnología podrían sintetizarse en: gamificación, móviles, colaboración, e-learning (o TEL, TechnologyEnhancedLearning) y TUIs (interfaces tangibles de usuario). Algunas de estas aparecen en el reporte sobre las tendencias 2012 creado por la Asociación Americana de Museos (Balestrini, op cit.).

 VI. Cierre

No nos perdamos de lo importante, recibirán financiamiento aquellos equipamientos culturales que sean capaces de acreditar sólidos vínculos con el entorno. Para tener esos vínculos es necesario liderar.

En un ambiente de recursos limitados y necesidades financieras crecientes, las decisiones racionales predominan por sobre otras en la escala de criterios de asignación. De modo que si las organizaciones culturales quieren recibir fondos públicos o privados, que existen y están disponibles, deben ser capaces de demostrar que producen más externalidades que el simple goce de los bienes del espíritu. Las instituciones culturales, cualquiera su tamaño o nivel de complejidad, han debido aprender a desarrollar distintas estrategias para la  administración y recaudación de fondos, habiendo tenido que profesionalizar la gestión de recursos.

Para ellas resulta imprescindible conocer a sus audiencias, desarrollar estrategias profesionales de captación de fondos, interactuar con el entorno y esmerarse en los detalles.

Así, la eficacia de su gestión cultural parece depender más de lo que podríamos creer a simple vista, de sus habilidades y competencias como líderes culturales.  

Esperamos de este modo que el liderazgo contribuya a que las instituciones culturales  tengan en cuenta el ciclo vital que hará sostenible las economías culturales locales. Se trata del ciclo que va de la creación a la apropiación por parte de los públicos, pasando

por la formación de talentos y de capacidad crítica, la divulgación, la circulación y la gestión del hecho artístico y cultural. El propósito es desarrollar una economía creativa que, por una parte, haga posible que la prácticas artísticas y culturales, en tanto que derechos humanos, ingresen a la canasta familiar de todas las personas, como lo recomendara Gabriel García Márquez y que, por su parte, permita a los gestores culturales ser valorados, desarrollarse con dignidad y llegar a la vejez habiendo logrado vivir de su proyecto de vida.

 

VII. Referencias









































 




[1] El Dr. Cristian Antoine, es académico e historiador chileno, especialista en políticas culturales y financiamiento de la cultura y las artes. Contacto: cristian.antoine@gmail.com
[2] CEPAL, La Industria Cultural en la dinámica del desarrollo y la Modernidad, 1994.
 
[4] Understanding the Future: Museums and 21st. Century Life, DCMS, 2005.
[5] Pine & Gilmore, 1999, The experience economy: Work is Theatre and every business a stage, Boston, p11-12.
[6] Falk & Dierking, 2000, Learning from Museums, p76.
[7] Black Graham, 2005, The Engaging Museum.
Developing Museums for Visitor involvement, p3.




 
 

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